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横浜市 株式会社S工務店

外注の情報を社内共有し、発注額を増額したうえでの値引き調整(コストコントロール)を行う事で、10%近い外注費の圧縮に成功。

横浜市 株式会社S工務店

※成功事例で記載されている会社名、業種、業務内容、金額及びその他の固有名詞は変更しております。又、日時についても同様で。

現状の課題

平成26年6月、横浜市の㈱S工務店の決算書と税金の申告書の作成が終わったが、S工務店の会計事務所担当者(以降 担当者という)は社長以下社員6名の人別の損益計算の数値を算出した実績表(図1)を所長に提出。
担当者は、平成26年3月期の決算では若干の黒字であるが、収支実績は借入金返済相当額が支出超過であり、今後早急に改善しなければとの思いで同表を所長に提出した。

S工務店は大工等の実働部隊はなく、売上は主にメンテナンス工事であり、社員の売上は社長が受注した工事もあるが、ほとんどは各自が受注し外注発注も各自が行っている。外注の発注が対売上比64%を占めている。
人別の損益、収支実績表(図1)には、社長以外の6名の社員の実績値が悪い結果で記載されている。
社員の実績値には、外注費、材料費の変動費及び固定費は人別の人件費は把握され、その他の固定費は共通費として賦課され損益が個別に算出され、収支実績は借入金返済及び税金、減価償却費が加減算され収支差額が表示されている。
特に個別の人別損益、収支実績値のマイナスは、自分の給料が稼げなかったことを歴然と明示している。

担当者は所長に上記の内容を説明した後、自分の給料を稼げていないS工務店の社員に共有する問題点は外注費比率が高いことであることを指摘し、社長に同表を説明する時にその点を課題として伝え、社長と検討を行う事が了解された。
S工務店の平成26年3月期の人別損益、収支実績は以下の通り。

【図1】平成26年3月期の人別損益、収支実績表 (単位:百万円)
図1 平成26年3月期の人別損益、収支実績表 (単位:百万円)
  1. 社長と社員Aは損益・収支の儲けが出ているが、社員B以下5名はマイナスが出ている。

  2. 損益・収支の儲けは変動費の内、外注費比率を下げることがポイントになる。社員B以下5名の外注費比率は10%前後の圧縮が必要である。

※借入金80百万円は車輛購入及び運転資金等として5年返済で借入ている。

改善提案と実施

平成26年7月上旬に担当者は、S工務店の社長に同表を提示しながら別損益、収支実績について説明。
当初、社長に同表の見方が理解されず、担当者が平易に話したことにより理解された。
各社員が収支実績で税金、借入金返済まで賦課していることに社長は驚いた。
社長が驚くということは、社員はもっと「びっくり」でしょう。自分の給料は自分で稼げと前から言っているのは社長です。
実績表で表示したのですから、社員の理解を少しずつ深めていきましょうと担当者は返事をした。

社長から外注費変動率を10%圧縮の必要性は理解出来るが、どうするかの質問があった。
担当者からは平成26年3月決算の外注先への未払の会社数は40~50社、異常に多いことが結果として外注費比率の上昇につながっている要因の一つだと伝え、
社長より各社員が付き合いのある外注先を優先的に発注することは知っていたが、その見直しが必要と反省の弁があった。

検討会

平成26年8月に、社長以下全社員と担当者との同表の検討会が行われた。
各社員は担当者より同表の説明を受けた。案の定「びっくり」した顔になり沈黙。
社長より外注先の数を圧縮し、一社当たりの発注額を増額し、その後値引交渉を行えば、10%近い外注費の圧縮が出来る。
今後、外注先の情報を社内で共有化し、外注先の選定は社長と各社員の合意で決定するとの発言に対し全社員から異論は出なかった。

実施後の結果

平成26年9月以降、毎月巡回時に外注先件数の圧縮により、外注費率が低下しているか否かを重点的に検証し、その報告を社長に報告を行う。
結果が出るのは1年程度先になると見込んでいる。

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